首页/商业动态/正文

万科带头 开发商抛弃新房代理自己玩?

2017-08-07 来源:明源地产研究院
 
评论

  7月份,深圳万科唯家营销正式成立,为深圳自销团队单独成立子公司,实际上就类似于代理公司,算是开发商自销的一种新模式。


  其实,现在越来越多的开发商选择自建销售团队,从深圳市场来看,约40%的在售项目有开发商自销,一些全国性和地方性的品牌开发商,例如金地、卓越、万科、鸿荣源、信义、龙光,自销已经是项目标配。


  单从销售力上来看,这些开发商自销团队并不弱,和代理销售的成交占比一般不会低于6:4。明源君甚至听说,深圳万科的某高端项目,自销和两家代理商三家联合,最后的销售结果自销:代理甚至达到了惊人的9:1。


  如果开发商自销团队的销售力这么强,开发商为什么还要用代理公司呢?代理公司的坐销模式并不能带来实际的客户资源,对开发商来说还有价值吗?随着开发商自销团队越来越成熟,代理公司还能活得下去吗?


  代理行业生态变化


  手握两大价值却被抛弃


  代理公司的核心价值,事实上就是两大块,一个是智力输出,一个是人力输出。


  第一个,智力输出,就是提供地产开发和营销相关的专业知识。早年大量的房企开发经验不足,从前期拿地的可行性分析、产品定位、物业发展建议,到后期销售阶段的营销推广和推售、定价,都需要大量专业知识储备的外界力量介入。


  大量开发商的营销团队,领导从业十几年,手底下的团队都是年轻队伍,干三年操盘经验不如代理公司干一年。


  之前明源君接触过的一些应届生就招聘进房企的同行,干了四五年就做过一个项目,和代理公司一年同时操作多个项目,还分别处于不同时期,在经验上就比不了。特别是一些中小型的开发商,在售的项目少,对市场也把握不准。毕竟春江水暖鸭先知,站在岸上的房企要把握住市场春风,也需要借助代理公司的专业判断。


  第二个,人力输出,实际上就是提供销售团队,项目的开发有一个周期,进入销售期,房企要临时组建一支有战斗力的销售队伍是很难的,而要自己养起来一批随时上阵的销售队伍也不现实,因为养兵千日用兵一时,在售项目一旦衔接不上,销售员肯定留不住。代理公司整盘操作,大量人力在多个项目灵活调配,可以解决这个问题。


  另外有一些代理有特殊资源,例如特殊的客户资源、拓客渠道等,对于一些资源渠道匮乏的中小型房企来说,也很有价值。


  但是从目前的情况来看,越来越多的房企选择自建销售团队,不再使用中介代理。


  就一线城市来看,目前品牌代理商占绝对领导地位,例如深圳中原市占率达到近60%,但是很难说哪家代理商有不可替代的独特优势和资源,联合代理几乎已经成为标配,越来越多的开发商选择自销,或是自销、代理联合。


  例如万科深圳的汇隆HBC就是完全采用自销,宝能的深圳项目也全都都是自销模式;中海从成本管控出发也选择不使用营销外包,采取自建团队、通过拿成熟地块减少广告费用、减少案场建设费用的方式节省营销费用。


  很多二三线城市情况相对好一些,大量中小房企对于代理公司的依赖还很大,代理行业也是以小代理公司为主,感觉还不是非常的明显。靠着开发商关系户的身份,还是养活了一大批的小代理公司。


  例如成都,排行前三的品牌代理公司加起来,市占率也仅占20%,市场被大量的只有一两个项目的小代理公司分割。


  但是趋势已经在发生了,随着行业整合速度加快,未来小的房企很难再拿到地做持续的开发,品牌开发商纷纷进入二三线城市布局,也会进一步改变城市的行业生态格局,品牌开发商一般来说对代理公司的专业度要求还是比较高的,小代理公司基本上活不下去,二三线城市代理行业的行业集中度会更高,大量的小代理可能将会消失。


  为什么越来越多的房企选择自己单干,房企和代理行业之间到底发生了哪些变化?明源君认为,有两方面的问题:一是成本的问题,二是代理行业“智力输出+人力输出”这种商业模式的基本逻辑发上了变化……


  规模上来后,利润率降低


  开发商要严格进行成本控制


  在行业利润越来越薄的变化下,房企从之前一味追求规模,到现在已经开始出现一定的利润导向。万科主张有质量的增长,碧桂园也开始强调利润比规模更重要。而营销费用的减少就直接意味着企业利润的增加,因此也就成了企业提升利润率最直接的突破口。


  1、规模上来以后,销售佣金远高过自建团队的管理成本


  房企规模上去之后,实际利润率是下降的,但是销售佣金作为营销成本的大头,是直接和销售金额挂钩的,尤其是房价大涨之后,销售佣金的支出远远高过了自建团队的人力成本。


  以深圳为例,开发商自己的销售员提成点数在1.2-2‰,甚至更少,而代理公司的提成点数6-8‰,以一个项目一年20亿的销售额来计算,而代理公司销售佣金需要1200-1600万,而自销销售团队佣金约240-400万,以20个人的团队成本来看,人力成本大约为12万×20=240万,一共也才480-680万。以前卖10个亿差别可能不大,现在卖20个亿,成本上的差别就非常明显了。


  2、获客成本高,代理公司流动性大,客户资源流失严重


  房企获客成本高企,对于客户资源也要更加珍惜,一方面要加强销售管理,更要防止客户资源意外流失。


  前几天有个千亿房企的项目营销负责人,跟明源君说了一个故事。他们项目上原本的代理公司因为销售成绩不佳,被换掉了。撤盘之后,之前的销售团队原班人马全部调到了竞品项目楼盘,原本的客户资源也全部被带走。交接的客户资料里面存在大量的假号码,断掉大量的可跟进客户线索。对于业务员来说,客户资源是自己的,但是对于楼盘来说,每一批客户身上都有开发商的推广投入,这种前期客户资源流失,相当于前期的推广投入相当于全部浪费了。


  “智力输出+人力输出”


  商业模式逻辑发生变化


  相较成本,最根本的问题还是代理公司本身的核心商业模式的逻辑发生了变化。


  一、“最强大脑”易主,代理智力输出价值变弱


  以前代理公司是房企开发的智囊,但是现在的情况是,房企越来越聪明了,四大主因开始削弱代理价值:


  1、重定位开发、产品创新和企业战略,营销前置占到60%


  在行业发展精细化的2.0时代,营销已经不在是项目层面的战术问题,更多的是上升到企业战略层面的一个战略问题。


  从战略的角度,拿地已经不完全是经济测算和可行性分析能回答的问题,城市选择很多时候比地块的选择更重要;对市场的预测精准性也越来越差,之前根据计算,认为会火 爆的市场,会被政策抑制;之前认为需求不大的市场,可以被政策引燃,市场环境变幻莫测的环境下,房企需要的更多是广泛布局带来的腾挪空间。


  从竞争的角度来看,房企也越来越重视产品创新、标准化创新、开发模式创新,营销在前端定位开发阶段的价值已经远远超过了在销售终端的价值。


  明源君在和多位地产百强老总交流的时候也得出一个非常一致的意见,营销的前置已经占到营销价值的60%以上。而在企业战略和产品开发层面上,传统代理公司几乎很难深度参与。往日的智囊,在新形势下提出的建议,很多时候如隔靴搔痒,解决不了房企的实际问题。


  2、代理智力核心上移到房企


  从代理公司团队结构来看,高层作为利益分配的大头,底层作为新人羽翼未丰,往往稳定性比较强。而中层管理,也就是团队的智囊核心成员,则流失严重,纷纷跳槽甲方已经成为一个趋势。


  明源君认识的一个代理公司策划经理,原本在代理公司一个人管三个在售项目,还有大量前期,算上佣金年薪也就在三十万左右,跳槽到甲方年薪还是三十几万,但只用管一个项目,工作强度大大降低。这些核心成员年过三十,对家庭付出的时间慢慢增多,往往会选择时间更自由的甲方公司。


  而且从目前情况看,房企扩张过程中,对人才需求量大,内部培养速度跟不上,开放商也都倾向于从代理公司高薪挖人。导致的结果就是,代理公司出现一种“中空结构”,高层和底层都还在,核心骨干都流失了,留在项目上大量从业不足三年的年轻人操盘,反倒是甲方公司的营销负责人,都是资深代理出身,这种甲乙方经验和能力倒置的情况,代理公司越来越难满足房企的需求。


  3、单次售卖模式向长线运营转型


  从行业的长期发展来看,房企对于营销的需求也在发生变化。随着整个行业从增量市场向存量市场转移,建房卖房的单一逻辑逐渐变化,越来越多的开始自持。据不完全统计,万科已在北京、广州和佛山三地拥有5宗自持地块,共计斥资约170亿元,其中包括70年不出售的佛山地块。调控之下,大量其他开发商为了拿地,也不得不自持部分物业,此外,这两年来,有大量开发商进军长租公 寓领域,也是一种自持经营行为——开发商拿出项目的一部分做长租公 寓等。


  开发商拿地自持比例也越来越高,未来一次性销售的模式向长期持有运营转型,房企需要的是大量的长期运营人才,从思维方式和实际操作经验上,与传统销售型营销都不一样。而且长期的连续性运营也要求人员只能是内部培养,对于新房代理公司来说,在运营时代,核心价值已经被取代。


  4、新工具削弱管理经验价值


  代理公司对房企的智力输出,除了营销,还有很大一部分是成熟的案场管理经验。一些中小房企案场管理经验不足,对渠道的整合、客户的保护、销售口径的把控存在很多问题,这也直接营销现场的成交能力。代理公司多项目操作沉淀的项目管理经验能够很大程度上解决现场销售的问题,尤其是资深的销售经理,很多时候就是案场的定海神针。


  但是随着一些智慧化新工具的普及,这些旧的管理难题都已经不存在了。例如恒 大,现场利用云客的案场管理软件,完全可以实现自动的辩客、判客、客户资料录入和进度跟进,以及多渠道的管理。


  管理工作由管理软件替代,而且这些软件根据新的情况还能够不断的迭代和个性化,变得越来越完善。代理公司的管理经验,对房企来说溢价能力也越来越弱了。


  二、行业生态出现“新 浪潮”,代理人力输出模式被挑战


  有个营销总跟明源君开玩笑,说过现在的置业顾问颜值下降厉害,以前有一个说法是,要看哪个行业最热最有前景,就看这个行业的美女的数量。虽然是个笑话,但是从这个点来看,代理公司的用人门槛确实下滑明显,人员质量下降,代理公司输出销售团队的模式正在受到挑战:


  1、代理公司很难保证人力质量,发展商自建团队更有优势


  一般情况下,代理公司的净利润在5-7%,已经是经营得非常好的公司了。如果代理公司想赚钱,控制人力成本是大头,代理公司一定会严控人力成本,尽量精简,能少给开发商配人就少配人,薪酬待遇能少则少。


  而且一个代理公司或是一个代理团队,一定不止代理一个项目。对于代理公司来说,也需要平衡内部利益,稳定自己的团队。在各个项目的人员配备上,往往也是尽量保证均衡,很难做到精英制。


  而且对于top sales这种级别的业务员来说,挑盘的现象是很严重的。就是说,销售精英只能同甘,不能共苦,一旦销售难度大,代理公司能上的手段也很有限,业务员的报酬完全靠业绩产出,冒着人员流失的风险,让飞虎队去啃难骨头很困难。房企在管理上很难入手,提振销售力的措施也很难落实。


  2、替代产品越来越多,代理行业遭遇毁灭式创新


  另外,对于代理公司人力资源的替换方案,越来越多,也让代理的价值进一步减弱。


  一方面,大量的开发商开始建设自销队伍,甚至是独立的营销公司。例如万科唯家,既能够将销售团队和开发公司的编制分开,规避营销部门权力过大和人力成本问题,在管理上相较于代理公司又更高效,人才培养的成绩还可以积累。发展顺利的话,这种发展商的营销公司是完全可以取代传统代理的。


  此外,传统案场客户的接待完全依赖现场销售的售楼模式也在发生变化,通过案场智能革命取代销售的人工讲解,通过完全的渠道分销完成签约,已经成为一种可行的替代方案。


  最极端的情况就是香港的售楼模式,发展商现场没有销售,通过现场的资料完成产品展示和介绍,销售逼定则全部委托给中介经纪人。开发商在售楼处只留安保和保洁,就可以井然有序的卖房。目前龙湖、世茂、万科都在大力研发智慧化案场展示,智慧化案场在表现力上的降维攻击,或许也将成为替代传统人工时代的新 浪潮。


  房地产开发进入下半场,开发商都在进行积极的转型,对于上下游的服务行业来说,也是转型的窗口期。现有的盈利模式可能还很乐观,但是一旦踏空,房企转型率先完成,代理巨头可能就成为下一个柯达和诺基亚。


  很多代理公司目前也在做一些新探索,例如,尝试互联网化、或是开发新的营销工具,但事实上这已经算是一个新的业务领域了,代理要完成转型,还是道阻且长。

底标.png

网友参与评论
 
条评论
表情
点击加载更多
返回顶部